Företag med starka varumärken är lönsammare än andra
Pengar växer inte på träd. Enligt Brand Orientation Index har företag med varumärkesorientering emellertid högre lönsamhet än andra företag. Därtill har Corporate Executive Board visat att bolag med kompetenta medarbetare inom marknadsavdelningen säljer mer än andra.
Trots – eller kanske på grund av – att starka varumärken idag anses vara viktigare än någonsin visar resultatet av en ny rapport att 70% av 1200 intervjuade CEOs i Nordamerika, Europa och Asien har förlorat förtroende för sina marknadsförare. Orsaken sägs vara upplevelsen av att marknadsförare är oförmögna att påvisa ROI för kampanjer eller att trovärdigt leverera tillväxt.
I rapporten verkar de flesta CEOs mena att de har en marknadsavdelning bara för att det ska vara så och att de har gjort medvetna val att inte förvänta sig mer från marknadsavdelningen än branding, look/feel, annonser och kampanjer. De menar också att marknadsförare i allmänhet lever i en bubbla av varumärke, kreativt utförande och sociala medier. De skulle istället vilja att marknadsförare är mer fokuserade på ROI, att de kan redogöra för varje krona som spenderas och att de kan redogöra för en tydlig positiv inverkan på bolagets P&L.
Bakom rapporten ligger Fournaise Marketing Group, som lever på att sälja konsulttimmar inom området marketing strategies: ”We Track, Analyse, Feed & Advise on the Effectiveness of 2.5+ million Marketing Strategies & Ads Each Year. Across 20 Countries Worldwide, 13 Industries & 11 Languages.” Deras CEO, Jerome Fontaine, menar att “At the end of the day, Marketers have to stop whining about being misunderstood by CEOs, and have to start remembering that their job is to generate customer demand and to deliver performance. This is business. When is the last time you heard CFOs whine about being misunderstood by CEOs?”
CEO’s verklighet
Som marknadsförare och kommunikatör gäller det att vara medveten om vilken verklighet en CEO av idag lever i, särskilt i bolag som är börsnoterade eller ägda av finansbolag. Redan 2002 skrev Affärsvärlden att genomsnittstiden för en börs-VD då hade sjunkit till 3,5 år och varnade för en kommande strategikris i svenska företag. De konstaterade emellertid samtidigt att man som VD måste vända en skuta på tre år, annars gör man det inte alls. Pressen på en CEO att prestera inom korta tidsramar är alltså hård. Särskilt som modern organisationsforskning visar att hela 70% av förändringar inom företag faktiskt misslyckas.
En otroligt träffande krönika av Svenska Dagbladet Näringslivs Andreas Cervenka (tillagd 2012-12-10) beskriver situationen såhär:
-”Så sent som i början av 70-talet var direktörerna företagens kejsare. De förväntades hålla flera bollar i luften samtidigt: förutom vinst skulle bolagen även skapa arbetstillfällen, bra produkter och allmänt trevlig stämning i hela samhället. Luddigt och ineffektivt tyckte ett antal ekonomer anförda av Nobelpristagaren Milton Friedman. Företag borde hänge sig åt en enda sak, att maximera värdet för aktieägarna. Makten skulle vridas ur de annars självsvåldiga händer, annars berikade de bara sig själva. För att få direktörerna att fullt ut koncentera sig på sin uppgift skulle de också bli ägare och förseddes med rikliga doser aktier och optioner… Denna akieägarorienterade modell har sedan dess omfamnats över hela världen, även i Sverige. Det finns bara ett litet problem: den fungerar inte.” Istället konstaterar Cervenka att en stor studie av revisonsbyrån Deloitte visar att amerikanska företags avkastning på sina tillgångar är en tredjedel av vad de var 1965. -”Att vårda (börs)kursen ger mer än att bygga ett långsiktigt starkt företag. Återköp blir hetare än innovationer, svindyra företagsköp sexigare än kundservice… Etik blir ointressant… Allt det som skulle bli bättre med ägarkapitalismen tycks ha blivit värre: sämre skötta företag och giriga direktörer. När samtidigt aktieägarkollektivet blivit allt mer nervöst och kortsiktigt förvandlas börsen till ett digitalt kasino utan kopplingar till verkligheten. Perfekt för de robotar som dominerar handeln men pest för seriösa företagare.”
Starka varumärken bidrar till ökad lönsamhet – på lång sikt
Hur rimmar då detta med konsten att bygga starka varumärken, som ju faktiskt kan innebära ett ganska omfattande internt och externt förändringsarbete? Kanske är det också här som grunden till frustrationen med marknadsavdelningen ligger… insatser för att bygga starka varumärken förväntas ju på ett nästan linjärt sätt leda till marknadsledarskap, överproportionerlig tillväxt och lönsamhet redan i morgon. Som CEO är det säkert lätt att fråga sig varför det inte händer inom just hans eller hennes företag med tanke på hur mycket pengar marknadsavdelningen vill ha för att skapa synlighet för varumärket. Och när en stor andel av de marknadsinvesteringar som görs inte ger snabb, synlig tillväxt blir den allokerade budgeten istället ofta offer för besparingar. Delvis beroende på bristande kunskap om marknadsföring, strategisk kommunikation och starka varumärken från CEO-sidan, delvis på grund av att marknadsavdelningarna inte kan argumentera för sin sak eller löpande visa på tydliga effekter av sina insatser.
Ett dilemma i sammanhanget är troligtvis också att de flesta verktyg som finns tillgängliga för en professionell marknadsförare inte ger omedelbara resultat och därtill inte kan garantera ett starkt varumärke eller marknadsledarskap då resultaten av alla insatser är helt avhängiga av den miljö man verkar i (bransch, konkurrenter och kunder). Verktygen som sådana är emellertid utmärkta i en långsiktig positionering av företaget i förhållande till dess konkurrenter och målgrupper även om de inte är särskilt effektiva för att skapa snabb försäljning här och nu. På grund av denna ”långsamhet” väljer emellertid många företag i jakten på snabba resultat – medvetet eller omedvetet – allt oftare att fokusera på ”push sales” och operativa marknadsföringsinsatser istället för långsiktigt varumärkesbyggande och ”pull marketing”. Marknadsavdelningens arbete riskerar därför att sluta som ren säljsupport, med ändrade förutsättningar och inriktning så fort ny ledning tillsätts och med en kortsiktig ”make up” av bolagets varumärken i linje med kejsarens nya kläder, vilket i praktiken innebär just ingenting. Att vänta i två år för att se att ”brand awareness” har ökat med 5%-enheter är det allt färre som har tålamod till.
För ett företag med långsiktiga ägare och en strategiskt uthållig ledning är emellertid långsiktigt varumärkesbyggande ett av de mest intressanta differentieringsverktyg som finns att tillgå. Ett starkt varumärke bidrar nämligen till bolagets lönsamhet på flera sätt, bl a genom att skapa ett förtroende och en trygghet hos både kunder och konsumenter, men även för andra intressenter såsom banker och leverantörer. Dessutom gör det både kunder och konsumenter mer villiga att betala ett premium för företagets produkter. Ett annat tydligt samband är att varumärken med hög kännedom oftare är top of mind hos konsument – och att varumärken med hög top of mind har högre marknadsandel. Kanske beror det sistnämnda på att varumärken förenklar val för oss människor. Det är också påvisat att vi hellre väljer något vi känner igen än något vi inte känner igen.
I en värld av allt högre konkurrens om utrymmet och ett allt större brus har det emellertid också blivit allt dyrare att slå igenom, särskilt med traditionell annonsering. Ändå verkar just önskan om att slå igenom vara högre än någonsin. Alla vill synas!
Vad är då ett starkt varumärke? Definitionerna varierar beroende på vilka källor man konsulterar. Det jag här avser med ett starkt varumärke är ett varumärke som har hög kännedom och preferens i målgruppen, ett gott rykte inom sitt område och som ständigt och konsekvent lever upp till sina löften. Därtill erbjuder det betydande emotionella och/eller rationella fördelar och/eller mervärden som kunderna efterfrågar och/eller uppskattar. Dessutom har det höga värden gällande kundnöjdhet och kundernas vilja att rekommendera det till andra. Det korthet handlar det alltså mycket om rykte och trovärdighet, eller ”reputation” och ”cred”. Allt i förhållande till konkurrenterna och den tilltänkta målgruppen.
Hur man skapar just kännedom kring varumärket och slår igenom bruset är något som de flesta marknadsförare brottas med idag. Ur ett varumärkesperspektiv är emellertid några av de viktigaste nyckeltalen fortfarande de gamla hederliga ”Brand Awareness” och ”Top of Mind”, eftersom de på ett ganska bra sätt kan förklara ett varumärkes marknadsandel. Därtill kommer ”andel av kunder som är villiga att rekommendera till andra” som en viktig måttstock. För mätning av mer operativa aktiviteter erbjuder idag digitala medier mätinstrument som inte tidigare funnits tillgängliga. Share of voice jämfört med utvalda konkurrenter på internet är t ex en relevant måttstock. Exakt hur t ex ”click rate” eller engagemang i sociala medier korrelerar med lojalitet eller ökade marknadsandelar är emellertid lite svårare att säga, även om många har försökt sig på att både undersöka och försöka förklara sambanden.
En paradox är kanske att bara ett varumärke kan vara top of mind i huvudet hos konsument och att bara ett varumärke kan vara marknadsledare inom sitt område. Ju fler som försöker, desto större blir konkurrensen om utrymmet och bruset i vår omvärld – och desto svårare blir det att ta sig dit.
Face the brutal facts, ta ansvar och fokusera på rätt saker…
Till realiteterna hör att de flesta bolagsstrategier inte omfattar medvetet och strategiskt byggandet av starka varumärken. Någonstans är det emellertid helt fundamentalt för varje företag att skapa sig en sund profil och någon slags kännedom inom sin målgrupp: syns man inte så finns man inte. Det går dock att skapa kännedom och differentiering på andra sätt än via traditionell eller digital marknadskommunikation. I praktiken är det så att allt kommunicerar! Det gäller snarare att varje del av organisationen konsekvent lever upp till sina löften för att förtjäna sina kunders förtroende och respekt. Det är förstås inte bara marknadsavdelningens ansvar, utan hela företagets – och är därmed en viktig del av CEOs roll och ansvarsområden. Som marknadsförare har du emellertid både möjlighet – och skyldighet – att ständigt bära kundens glasögon på dig för att påverka hela verksamheten i en kundorienterad riktning. På så vis bidrar du med stort värde till din verksamhet – både på topline och bottom line.
Valet av differentieringsstrategi beror annars i stor utsträckning på vilken marknad man agerar inom och hur konkurrenssituationen ser ut. Det kanske känns brutalt, men i många fall är traditionell marknadskommunikation inte livsavgörande på något sätt. Däremot finns fortfarande behov av målgruppssegmentering, targeting, positionering och en strukturerad prisstrategi för att ett företag ska bli framgångsrik. Allt beror på vad man vill åstadkomma. Det gäller alltså att se till att du och din marknadsavdelning fokuserar på rätt saker. I det sammanhanget gäller det också att poängtera vikten av att på ett transparent och lättförståeligt sätt mäta rätt saker och att ständigt ifrågasätta om det ni gör – varje dag – verkligen bidrar till bolagets övergripande mål. Allt för att bidra med största möjliga värde – till kunder såväl som medarbetare och ägare.
… och se till att du har rätt kompetens!
En annan orsak till frustration för världens CEO’s kan möjligtvis vara kompetensnivån hos den genomsnittliga marknadsavdelningen. Eftersom bara ca 30% av alla praktiserande marknadsförare är utbildade inom just marknadsföring är kunskapen om elementära marknadsföringsverktyg nämligen förvånansvärt låg. Många kommer från den tekniska sidan, säljsidan eller den renodlade kommunikationssidan och förväntas prestera inom hela marketing diciplinen från dag ett, utan formell kunskaper, erfarenhet eller utbildning inom det relevanta området.
De verktyg och modeller som traditionellt finns tillgängliga inom marknadsföringsdiciplinen är emellertid inte så dumma. Dessutom verkar kunskap om dem göra mätbar skillnad. Corporate Executive Board har – i en spännande benchmark av 60 000 marknadsförare i 200 av världens mest framgångsrika bolag – exempelvis visat att en marknadsavdelning med hög kompetensnivå uppvisar en försäljningsökning som är 10% högre än jämförbara företag med lägre marketing kompetens. Att satsa på kompetensökande insatser är emellertid inte heller något som ger avkastning från en dag till en annan. Även här krävs en strategisk uthållighet.
Rätt insatser bidrar till bolagets P&L
Med rätt insatser bidrar alltså marknadsavdelningen på ett positivt sätt till bolagets P&L, både vad gäller top line och sista raden. En nyckelfaktor är att förstå bolagets differentieringsstrategi – dvs vad är det som är tänkt att särskilja er från konkurrenterna – och att fokusera på det som ska göra er unika. Att ständigt bära kundens glasögon istället för sina egna och att skapa en tydlighet och transparens kring marknadsavdelningens roll och mål inom bolaget är emellertid a och o för att omgivningen ska ha rätt förväntningar. Utmaningen är sedan att – varje dag – transparent leverera i linje med det.
Att rätt marknadsföringsinsatser bidrar till bolagets P&L är något som jag aldrig tvivlat på. Själv har jag förstås fortfarande en böjelse för starka varumärken. De får mig att ticka på ett sätt som andra inte riktigt lyckas. Att företag med starka varumärken är lönsammare än andra gör det dessutom till en fortsatt spännande differentieringsstrategi – även i en värld av allt högre brus och konkurrens om utrymmet. Kostnaden för att bygga starka varumärken lär emellertid inte sjunka, snarare tvärt om. Kanske är det därför något som blir allt färre förunnat. Pengar växer som sagt inte på träd…
———————————————————————————————
Som avslutning vill jag återkoppla till de sista raderna av Andreas Cervenka’s krönika i Svenska Dagbladet.
”-Vad är då alternativet? En idé som Roger Martin och andra för fram är begreppet kundkapitalism, där kunderna snarare än ägarna tar plats på vd-rummets altare. Om de är på gott humör löser sig resten. En genomgång som Harvardprofessorn Rosabeth Moss Kanter gjort visar att de företag som skapat mest värde till sina aktieägare är de som (hoppsan) fokuserat på helt andra saker… Aktieägarvärde är världens dummaste idé. De viktigaste uppdragsgivarna är de anställda, kunderna och produkterna. Case closed, som Sherlock Holmes skulle ha sagt.”
Källor:
Brand Orientation Index, Ett Forskningsprojekt om Varumärkesorientering och Lönsamhet i Sveriges 500 största företag, Frans Melin och Johan Gromark, 2005. www.brandorientationindex.se eller www.label.se
http://www.marketingweek.co.uk/news/70-of-ceos-have-lost-trust-in-marketers/4004785.article
http://www.executiveboard.com/sales-marketing/
http://www.brandingmagazine.com/2011/07/15/branding-driving-successful-business/
http://www.affarsvarlden.se/hem/nyheter/article2535488.ece
http://www.svd.se/naringsliv/nyheter/varlden/varldens-samsta-ide_7736018.svd
http://liesdamnedliesstatistics.com/2012/01/showmethesales.html