Vad är strategi?

Koncernstrategi, affärsstrategi, marknadsstrategi, varumärkesstrategi, innovationsstrategi, digital strategi, content strategy, operational strategy, HR-strategi, försäljningsstrategi, kommunikationsstrategi. Listan kan göras lång. Idag har allt och alla en strategi… och utan strategi är det som högre chef näst intill svårt att vara trovärdig. Varje trovärdigt större företag, varje trovärdig företagsledare och varje högre chef har givetvis strategier för sin verksamhet. Punkt.

Jag har jobbat med strategi och strategirelaterade frågor på ledningsgruppsnivå i många år och kan intyga att strategi ses som viktigt – och att det är viktigt. Vissa betecknar det till och med som det viktigaste en företagsledare kan ägna sig åt.

Däremot har jag genom åren också upplevt att det finns en otydlighet i vad strategi faktiskt är, liksom att olika personer har något olika uppfattning om vad det faktiskt innebär att upprätta respektive genomföra en strategisk plan. Liksom i vem som bör vara involverad.

Idag används strategibegreppet vitt och brett inom affärsvärlden, oftast för att beteckna någon form av långsiktig plan eller planeringsaktivitet som leder till någon sorts långsiktigt mål och ofta inbegriper någon sorts förändring.  Området sammankopplas med allt från mission och vision, till planering, till målsättning, till omvärldsanalys och miljöfaktorer, såväl som organisation, samordning och prioritering av interna resurser, och andra relaterade aktiviteter.

Samtidigt har strategibegreppet blivit luddigare än någonsin och myllrar av ”buzz words”. Därtill finns det mängder av PowerPoint mallar att köpa eller ladda ner från internet, som ska hjälpa användaren att fylla i ord och siffror på ”rätt sätt” – från vision, till mission, values till strategi och handlingsplan. Men, vad är ”rätt sätt”? Och vad är strategi egentligen?

I strategibegreppet ligger, lite beroende på vem man lyssnar på, att identifiera och förstå sin spelplan och sedan definiera vad man bör göra för att vinna. Fritt tolkat kan affärsstrategisk planering sägas handla om att besvara tre frågor:

• Var är vi idag?
• Vart vill vi vara?
• Hur tar vi oss dit?

Det innebär med andra ord att göra rätt diagnos av nuläget, att upprätta en tydlig målbild och att skapa en vettig plan för hur man vill nå målet – liksom att få med sig resten av organisationen på den inslagna vägen.

Men, är det att göra saken för enkel?

Strategi enligt Google

Källan till all modern kunskap (…Google…) erbjuder på 0,34 sekunder hela 995 miljoner möjliga källor till det engelska ordet ”strategy”. En sökning på det svenska ordet ”strategi” ger på 0,25 korta sekunder ytterligare 47,5 miljoner källor. ”Strategic Management” ger ytterligare 207 miljoner källor. Därtill tillkommer 159 miljoner källor för ”strategic planning”. Totalt erbjuds jag alltså efter lite mer än en minuts sökning nästan 1,5 miljarder (!) olika källor inom området. Ett resultat som omfattar mer än någon ambitiös person under sin livstid någonsin hinner gå igenom.

Strategi enligt Wikipedia

Jag noterade vid mitt Google sökande att Wikipedia – den fria och gemensamt skapade uppslagsboken på nätet – hamnade högst upp i sökmotorn på både svenska och engelska. Det första stycket på svenska Wikipedia ger oss en kort inblick i strategins historia:

”Strategi (grek. strategi’a, jfr Strateg), krigsv., betecknar den del av krigskonsten som hänför sig till ledningen av kriget i dess helhet, varför ordet lämpligen kan översättas med krigföringskonst. Strategi syftade förr på de planer som hela krigsmakten följer under ett krig, det som i dag kallas operationer. Sedan 1800-talet har begreppet ”strategi” breddats och syftar nu på de planer som hela samhället – det civila och det militära – följer i freds– och krigstid med yttre och inre säkerhet som mål, och läran om dessa planer. Strategi skiljer sig på så sätt från de övriga planeringsnivåerna: operationer, taktik och stridsteknik. En vanlig definition av strategi kontra taktik är ”taktik är konsten att vinna ett slag, strategi är konsten att vinna ett krig”. http://sv.wikipedia.org/wiki/Strategi 2014-05-16

Det första stycket på engelska Wikipedia fokuserar istället mer på hur strategibegreppet populärt definieras och används idag:

”Strategy… is a high level plan to achieve one or more goals under conditions of uncertainty. Strategy is important because the resources available to achieve these goals are usually limited. Strategy generally involves setting goals, determining actions to achieve the goals, and mobilizing resources to execute the actions. A strategy describes how the ends (goals) will be achieved by the means (resources). The senior leadership of an organization is generally tasked with determining strategy.” http://en.wikipedia.org/wiki/Strategy 2014-05-16

Strategi enligt managementforskningen

Google och Wikipedia i all ära, men vad säger då managementforskningen?

Strategi är inom modern managementforskning ett viktigt begrepp. Däremot finns ingen gemensam definition av begreppet, samsyn på vad strategi egentligen är, eller hur en strategisk plan ska upprättas och genomföras på bästa möjliga sätt och för bästa möjliga resultat.

Forskarna verkar emellertid ha enats hyfsat om att mellan 70-90 procent av alla strategiska initiativ faktiskt misslyckas (se t ex Kaplan & Norton, 2004), men skiljer på bakomliggande orsaker. Några hävdar att dåligt ledarskap är huvudorsaken. Andra att kommunikationen brister. Vissa menar att det beror på att det uppstår motstånd i organisationer mot alla typer av förändringar och att organisationer som sådana är oerhört svåra att förändra oavsett vad det gäller. Ytterligare andra hävdar i sin tur att det beror på att strategin var dålig från början eller att handlingsplan saknats. Listan kan göras lång.

Men, om nu majoriteten av alla strategiska initiativ misslyckas – och inte ens forskarna inte kan enas om strategi faktiskt är eller varför de misslyckas – är det då verkligen lönt att lägga så mycket tid på att skapa och genomföra dem? Är det inte bättre att bara flyta med och ”go with the flow” och göra det bästa av den situation som uppstår, där och då? Särskilt med tanke på den ökade komplexiteten och allt snabbare förändring i vår omvärld.

Just frågor som dessa har strategiforskningen faktiskt brottats med i många år. Olika ”skolor” förklarar emellertid situation såväl som lämplig lösning på olika sätt. Lite beroende på vem man konsulterar beskrivs skolorna också på lite olika sätt. Ett sätt att beskriva dem är ”den klassiska skolan”, ”den evolutionistiska skolan”, ”den processuella skolan” och den ”strukturella skolan” (Whittington, 2002):

Den ”klassiska skolan”, som verkar dominera läroböckerna inom området, förordar att strategins mål är vinstmaximering ur ett rationellt perspektiv med analys, planering och målsättning av högsta ledningen och en efterföljande implementering i och av organisationen. Viktiga profiler som förknippas med det klassiska perspektivet är exempelvis Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Gary Hamel, C.K. Prahalad och Sumantra Ghoshal.

Den av Darwin inspirerade ”evolutionistiska skolan” tror inte att strategiarbete går att genomföra på ett rationellt och planerat sätt utan betonar istället det naturliga urvalets konkurrensmekanismer. De menar att det handlar om att differentiera sig eller att gå under.

Den ”processucella skolan” betonar istället att människan har rationella begränsningar, att vi inte kan ta till oss all relevant information och att vi tenderar acceptera den första tillfredsställande lösningen istället för att avvakta den absolut bästa lösningen.

Den ”systemteorietiska skolan” menar istället att strategi är helt beroende av den strukturella kontexten, dvs i vilket land, i vilken kultur, i vilket politiskt landskap, på vilken marknad och av vilka individer som strategin utformas. Det innebär att det inte finns något ”bästa sätt”. De menar också att strategi inte handlar om vinstmaximering, utan snarare om att hitta en fungerande politisk lösning i det system som företaget befinner sig i.

I mina ögon har de ovan nämnda managementskolorna var och en sina poänger. Frågan är förstås om diskussionen hittills har hjälpt dig och ditt bolag att skapa bättre strategier? Troligtvis inte. Kanske kan det hjälpa med en insikt i vad som kan anses vara bra respektive dålig strategi?

Bra och dålig strategi

En jämförelsevis pragmatisk forskare, professor och konsult som ägnat en del tid på att förstå vad som är bra respektive dåliga strategier är Richard P. Rumelt, som kallats ”A giant in the field of strategy” av McKinsey Quarterly. Han menar att strategiområdet utarmats och att allt färre idag faktiskt har insikt i vad en god strategi omfattar. Han menar samtidigt att  strategiutveckling är den viktigaste uppgift en företagsledare har, men att alltför många verksamheter idag har dåliga strategier, som han kännetecknar med följande:

• ”Fluff”, dvs en strategi fylld med tjusiga ord som egentligen inte betyder något, men som verkar viktiga och riktiga för den som inte är insatt.
• Att man i strategiarbetet inte identifierat den verkliga utmaningen. Om man inte identifierar utmaningen kommer man inte heller att hitta rätt lösningar.
• En förväxling mellan formulering av övergripande mål (goals) och strategi. Många dåliga strategier innehåller enligt Rumelt övergripande mål, men saknar en plan för hur de ska nås.
• Dåligt formulerade specifika mål (objectives) som inte löser den utmaning eller det problem som verkligen behöver lösas.

För Rumelt handlar strategi i sin enkelhet om att förstå vad det är som pågår och att verkligen förstå vilken utmaningen är. För honom innehåller bra strategi i sin korthet tre element:

1) Utveckling av insikt och diagnos, som definierar den aktuella utmaningen, samtidigt som det bidrar till att förenkla den extrema komplexitet som vi normalt befinner oss i. Viktigt är förståelsen för att det faktiskt kan finnas flera diagnoser, men att det gäller att tydligt välja tolkning och väg. En bra diagnos öppnar också upp för identifiering av möjliga lösningar och handlingsalternativ.

2) Utveckling av en ”guiding policy” som ska vägleda ledningsgrupp och organisation genom den aktuella utmaningen. Det handlar om att skapa ett övergripande tillvägagångssätt för hur de hinder och utmaningar som identifierats i diagnosen ska lösas. En riktigt bra ”guiding policy” identifierar en unik strategisk fördel som gör att verksamhetens resurser används på bästa sätt.

3) Utveckling av en uppsättning sammanhängande och samordnade aktiviteter som bygger på varandra och som upprättats för att åstadkomma det som behöver göras mot bakgrund av den diagnos och ”guiding policy” som upprättats. Strategi handlar alltså inte bara om att tänka, utan om faktiskt rörelse och aktivitet, dvs om att aktivt göra något. Allt inom ramarna för utvalda fokusområden.

Om du vill se och höra en självsäker Rumelt i action återfinns han här på YouTube i ett föredrag för London School of Economics and Political Science från 2011:

Kundperspektivet

Det är inte ofta man ser kunden i centrum för strategilitteraturen. Oftare handlar det snarare om konkurrenter, positionering eller organisation, ledarskap och förändring. Kanske för att många stora, mogna företag har så stora utmaningar internt. Och kanske för att strategidiskursen härstammar från krigskonsten, som just handlade om att besegra en tydlig fiende snarare än om att vårda och utveckla en kund eller ett kundsegment. För bara tio år sedan var det ju betydligt enklare att identifiera sina viktigaste konkurrenter än det är i dagens globala och konkurrensintensiva värld. De viktigaste konkurrenterna är ju ofta olika på olika geografiska marknader, vilket komplicerar en global analys och positionering. Därtill kan relevanta kundproblem och kundbeteenden på olika marknader skilja sig åt markant. Den där tydliga fienden, och den där tydligt utkristalliserade positionen som fungerar (på alla marknader), är kanske inte längre så enkel att skapa.

Några viktiga böcker som lyfter fram kundperspektivet på ett föredömligt sätt är emellertid ”Blue Ocean Strategy” (BOS) och ”Tilt. Shifting your strategy from products to customers”. BOS handlar i praktiken om att identifiera möjligheter baserat på kundernas preferenser på ett sätt så att konkurrenter blir irrelevanta. ”Tilt” fokuserar snarare på värdekedjan och menar att verkliga och bestående differentieringsfördelar idag bäst skapas på den kundnära sidan snarare än i bakomliggande funktioner. En kort introduktion ges i filmerna nedan.

En mer pragmatisk syn på verkligheten

A.G. Lafley, som är P&G CEO, har mångårig praktiskt erfarenhet av strategiarbete på hög nivå och är numera också författare. Han menar att strategiarbete ofta stannar vid högtflygande drömmar och ambitioner och aldrig kommer till handling. Han menar också att strategi i sin essens handlar om att klargöra inom vilket område man ska spela (”Where to Play”) och hur man avser vinna (”How to Win”). Tillsammans med Roger L. Martin lyckas han också på ett enkelt sätt påvisa hur koncernstrategin bör speglas i affärsstrategier såväl som i funktionella strategier på olika nivåer i boken Playing to Win. Roger L. Martin menar också att det är på detta sättet som man bäst får strategi och implementering att hänga ihop på ett tydligt sätt – genom hela organisationen.

De har idag också vidareutvecklat sitt koncept till ett ”strategy toolkit”, som kan köpas via Harvard Business Review, se http://hbr.org/tools/playing-to-win-strategy-toolkit

Titta och lyssna själv på en kort intervju med A.G. Lafley via Harvard Business Reivew på YouTube:

Några reflektioner och slutsatser

Vilka slutsatser går det då att dra om vad strategi faktiskt är? Här samlar jag mina egna erfarenheter och tankar med dem från ovanstående nämnda källor.

Vi kan börja med vad strategi inte är. Strategi är inte en osammanhängande planeringsprocess med actionlistor från löst sammansatta områden. Det är inte heller samma sak som en förlängd budget över tre år. Det handlar heller inte om att bara upprätta en häftig vision och tro att fluffiga mål, vilja och motivation ska lösa resten.

Strategi handlar istället om framtid och positionering. Om att gå i takt med omvärldens utveckling och att skapa sig en tydlig och relevant position på marknaden i förhållande till konkurrenter och kunder. Och om att tillföra värde genom att just identifiera och utveckla möjligheterna i denna ”sweet spot”.

Strategisk planering handlar om att med denna ”sweet spot” i sikte (i en tydlig målbild) och med ingående förståelse för nuläge såväl som relevanta trender, göra tydliga val inför framtiden. Detta är val som idealiskt sett tydligt differentierar dig från konkurrenterna och skapar relevanta värden för den utvalda målgruppen. Det är också val vars konsekvenser måste tydliggöras och brytas ner i tydliga initiativ och handlingsplaner, för att i sin tur optimera företagets resursanvändning – genom hela organisationen.

För mig handlar strategi i grunden också om att lyssna in och skapa insikt i vad som pågår – både internt och externt – och om att koordinera tanke och handling. Inte bara för sig själv och sin ledningsgrupp, men för den organisation som ska genomföra strategin i verkligheten. Och det finns oftast inte bara en lösning. Svårigheten i praktiken är därför oftast att skapa insikten i vad som egentligen pågår, dvs vilken den verkliga utmaningen är, och att våga välja väg. Därmed gäller det också – obehagligt nog – att utesluta många andra möjligheter, för att på ett koordinerat sätt kunna fokusera alla insatser och resurser på den inslagna vägen.

En reflektion är också att insikt i nuläget är fullständigt kritiskt för att kunna ta rätt beslut, men att det samtidigt är omöjligt att skapa perfekt information om nuläget att basera dessa oerhört viktiga beslut på – vilket alltid innebär risk. Den subjektiva upplevelsen av nuläget och den politiska spelet inom organisationen spelar därför en stor roll för vilken väg som slutligen väljs. Därtill gäller det att komma ihåg att en strategi aldrig kan vara skriven i sten. När omvärlden förändras måste bolaget förändras i takt med den. Det gäller även bolagets strategi, som kan behöva löpande justeringar längst vägen i vår alltmer föränderliga värld.

En sista reflektion är att en väl genomförd strategiprocess skapar tid och utrymme för dialog, reflektion, insikt, analys och kreativ problemlösning. Utan just reflektion och analys är det nämligen lätt att som ledningsgrupp och företag fastna i en ”action-spiral”, där vi springer och springer utan tydlig riktning och fokus. Reflektion och analys skapar just tillfälle att stanna upp, fundera över vart man är på väg – och om det man gör skapar mesta möjliga värde för kunder och aktieägare, inte bara idag, men också på lång sikt. Det ger också möjlighet att involvera organisationen i arbetet och säkerställa att övergripande mål sipprar ner i varje funktionellt område på ett välorganiserat sätt, så att alla jobbar i samma riktning och faktiskt vet hur de själva bäst kan bidra till att nå företagets övergripande mål och dra sitt stå till stacken.

Så, till syvene och sist kommer jag ändå tillbaka till att jag föredrar enkelheten och elegansen i att besvara de tre inledande frågorna:

• Var är vi idag?
• Vart vill vi vara?
• Hur tar vi oss dit?

Om jag tror att det går att klara sig utan strategi? Enklaste svaret ligger kanske i talesättet ”Det man inte har i huvudet får man ha i benen”. Men, det räcker inte att springa fort om man springer i fel riktning…

Att navigera in i framtiden

Att gå från strategi till verklighet är inte alltid lätt. Det är inte en rak linje från A till Ö, utan snarare ett äventyr med många oväntade utmaningar på vägen. Snarare än en ”grand plan” handlar strategi i vardagen om att navigera sig fram, en utmaning i taget, i riktningen mot sin destination.

Därför kan det som brukar kallas strategiskt tänkande hjälpa dig navigera in i framtiden. För vad hjälper en strategisk plan om det vi gör i vårt vardagliga arbete inte går i rätt riktning?

För mig innebär strategiskt tänkande i praktiken att det vi gör varje dag leder oss på vägen mot vår vision och våra mål. Vi använder helt enkelt verksamhetens långsiktiga mål som Polstjärnan och låter det vägleda oss i våra dagliga val och beslut.

Jag har genom åren sett många företag och företagsledningar kämpar med just detta i vardagen. Även i stora företag. Inte sällan för att verksamhetens kortsiktiga mål och aktiviteter som inte hänger ihop med bolagets långsiktiga mål och visioner. Eller kanske till och med på grund av bristfälligt artikulerade visioner och långsiktiga mål – som gör att det är oklart vart bolaget överhuvudtaget är på väg.

Varför är det då så himla svårt? Det är inte helt lätt att besvara. En del av svaret är att vi sedan många år lever i en kvartalsekonomi, där kortsiktiga resultat premieras framför långsiktighet. Och där kortsiktiga kickar ger energipåslag för den enskilde såväl som organisationen. Och där någonstans har det gått fel. Det är nämligen synnerligen svårt att bedriva en meningsfull och långsiktigt framgångsrik verksamhet med en kort tidshorisont, utan en tydlig vision för framtiden.

Läs gärna mer i min bok: Navigera in i framtiden – om ledarskap och verksamhetsutveckling i en tid av accelererande förändring (mars 2018).

Läs utdrag ur boken på Google Books. Eller köp på Adlibris.

Du kan också anmäla dig till den korta, kostnadsfria kursen med samma namn som boken. Mer information och anmälan till den hittar du här.

 

 

Källor och lästips avseende strategiartikeln ovan:

Lars Bengtsson & Thomas Kalling, ”Strategi”, 2012

W. Chan Kim and Renee Mauborgne, ”Blue Ocean Strategy”, 2005

Niraj Dawar, ”Tilt. Shifting your strategy from products to customers”, 2013

Lawrence Freedman, ”Strategy”, 2014

Harvard Business Review, ”HBR’s 10 Must Reads on Strategy”, 2011

Robert S. Kaplan and David P. Norton, ”Strategy Maps”, 2004

A.G. Lafley & Roger L. Martin, ”Playing to Win: How Strategy Really Works”,

Michael Porter, ”Competitive Strategy”, 2004

Richard P. Rumelt, ”Good Strategy. Bad Strategy”, 2011

Niels J. Skarup, ”Strategiprocessen”, 2010

Jo Whitehead, ”What you need to know about strategy”, 2011

Richard Wittington, ”Vad är strategi – och spelar den någon roll?”, 2002

Följ bloggen